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　　最近小編提前收到了一本叫做《創(chuàng)業(yè)小敗局》，由徐小平、何伯權(quán)、周鴻祎、吳曉波、劉強東等多位創(chuàng)業(yè)或投資界的大佬共同編輯、點評的書。與以往一味鼓吹成功追捧奇跡的創(chuàng)業(yè)書不同，該書首次聚焦創(chuàng)業(yè)中的失敗案例，由創(chuàng)業(yè)者口述、商界大佬坐診，列舉了創(chuàng)業(yè)公司常演不衰的21種經(jīng)典死法，每個案例都代表了一種最常見的失敗規(guī)律，也基本上覆蓋了當(dāng)下中國創(chuàng)業(yè)浪潮中，最容易遭遇的創(chuàng)業(yè)陷阱。被譽為最有含金量的“創(chuàng)業(yè)教科書”。小編這里總結(jié)了十個創(chuàng)業(yè)企業(yè)的致命傷，分享給大家。

　　1、游走在法律邊緣的生意

　　色情是剛需，所有跟情色沾邊的產(chǎn)業(yè)想不賺錢都難。但是，這同時是一個游走在法律邊緣的產(chǎn)業(yè)，控制不住尺度就會涉嫌違法。

　　相關(guān)案例：分貝網(wǎng)

　　鄭立是重慶訪問科技、星空互聯(lián)兩家公司的CEO，曾捧紅《老鼠愛大米》《香水有毒》等網(wǎng)絡(luò)歌曲和一批網(wǎng)絡(luò)歌手。鄭立早在2004年和2006年間就獲得800萬美元投資，但由于經(jīng)營不善，公司面臨財務(wù)問題，促使鄭立為了盡快賺錢而動了歪腦筋。

　　2008年12月，鄭立、戴澤焱、劉峻松三人共同簽訂視頻聊天室的合作協(xié)議，組織“小姐”通過涉黃聊天網(wǎng)站掙錢。三人將共同經(jīng)營的數(shù)十個淫穢表演視頻網(wǎng)站域名全都指向同一個后臺數(shù)據(jù)庫，并另外開設(shè)了12個廣告聯(lián)盟網(wǎng)站，借此將視頻網(wǎng)站的廣告和鏈接投放到這些淫穢色情網(wǎng)站上。這些網(wǎng)站吸納了30多個廣告投放商和200多個廣告推廣網(wǎng)站，其廣告多為激情視頻和男女交友等信息。這些色情網(wǎng)站已經(jīng)聚集7.3億人次流量，一年多的時間里獲利1980萬元。

　　2010年1月5日，分貝網(wǎng)涉嫌絡(luò)組織淫穢表演，被湖北警方查封。

　　2、貿(mào)然走“大而全”的模式

　　電商創(chuàng)業(yè)者如果不清楚自己能干什么、不能干什么，貿(mào)然做自己不擅長的物流、倉儲以及實體店等生意，自己給自己造出成本黑洞，公司倒閉是必然的。

　　相關(guān)案例：西米網(wǎng)

　　西米網(wǎng)是一家以“美食”為主打的電商網(wǎng)站，同時也是國內(nèi)“辦公室零食”的開創(chuàng)者以及領(lǐng)導(dǎo)者。創(chuàng)始人劉源最初創(chuàng)辦西米時只有首次創(chuàng)業(yè)失敗后剩下來的8000元，劉源用其中的5000元購買了產(chǎn)品，剩下的3000元印傳單，靠著在地鐵口和辦公樓發(fā)傳單才積累了第一批客戶。

　　西米網(wǎng)強調(diào)的是一種辦公室的快樂文化，網(wǎng)站推廣也多靠辦公室白領(lǐng)之間的口碑傳播，憑借良好的產(chǎn)品與服務(wù)，在創(chuàng)立的三個月后西米網(wǎng)的銷售額就突破了100萬，截至2010年5月底，西米網(wǎng)銷售收入已經(jīng)超過600萬元，會員注冊數(shù)量已超過30萬。但是為了降低物流成本，西米網(wǎng)在2010年租用了數(shù)個物流倉庫，最終高額的房租讓西米網(wǎng)入不敷出。掙扎了2年，最終劉源選擇關(guān)閉零食業(yè)務(wù)，用余下資金重新做別的生意。

　　3、合作方撤資

　　貿(mào)然開發(fā)全新的概念產(chǎn)品，即使依附于巨型企業(yè)，卻還是因為沒有時間培養(yǎng)用戶而耗干了“爹爹”們的耐心。今日你光彩萬千，雖不賺錢但吆喝響亮;明日“爹爹”撤資，留給你的只有數(shù)不盡的賬單和欠款。

　　相關(guān)案例：求職幫

　　招聘被認為是能成就10億美元級公司的垂直信息領(lǐng)域，中國數(shù)以億計的草根打工族嚴重依賴鄉(xiāng)鄰、朋友介紹等傳統(tǒng)方式找工作，如果能革新他們接觸信息的方式，不難看出其中廣闊的市場前景。

　　前搜房網(wǎng)大區(qū)經(jīng)理朱郁叢，設(shè)計了求職幫項目，流程是：求職者撥聯(lián)通的服務(wù)電話114求職，114收集用戶的年齡、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)驗等信息，其后再把合適的工作信息以短信發(fā)送給求職者。

　　在他看來，求職幫尋找企業(yè)資源，聯(lián)通具備天然的渠道推廣能力。通過朋友推薦，朱郁叢與聯(lián)通正式合作。2011年9月左右，他與聯(lián)通導(dǎo)航中心洽談了合作。“我們開了幾次碰頭會，把這個產(chǎn)品做了提案。聯(lián)通也覺得這是個好產(chǎn)品，商務(wù)利益、營銷設(shè)計，都沒有問題。”

　　聯(lián)通的支持讓朱郁叢心動。因為“在中國，有的時候資源是制勝的。”他很看好此次創(chuàng)業(yè)，“能借助聯(lián)通的平臺，我覺得成功的幾率應(yīng)該比較高。”

　　但項目上線之后，聯(lián)通收到的反饋效果十分不理想。接著，聯(lián)通加大了推廣力度，求職幫卻仍然不見起色。這時，“就這樣吧。”聯(lián)通停止了一切合作項目。

　　4、擴張無度，缺乏后期管理

　　并購是公司實現(xiàn)迅速擴張的法寶，但后續(xù)一些列的管理問題也是創(chuàng)始人必須考慮到的。如果一味擴張而管理跟進不到位，那企業(yè)內(nèi)部不和諧的聲音就會越來越多。

　　相關(guān)案例：安博教育

　　安博和新東方、學(xué)而思等“內(nèi)生性”教育培訓(xùn)品牌不同，安博走了另外一條道路：通過資本撬動快速整合區(qū)域市場，達到龐大的體量。目前來看，這種嘗試并不成功，因為無節(jié)制的擴張和并購毀了這家在紐交所上市的中國教育企業(yè)。

　　安博最初設(shè)想只收購培訓(xùn)學(xué)校，只收購各個行業(yè)內(nèi)前三名的公司。但這一并購設(shè)想執(zhí)行得并不到位，首先是什么領(lǐng)域的公司都收，其次并不只并購行業(yè)前三的公司，還并購了很多小公司。從招股書公布的并購項目看，2008~2009年安博并購的23個學(xué)校里，既有民辦大學(xué)，也有教育軟件公司;既有全日制學(xué)校，也有IT職業(yè)培訓(xùn)公司……并購金額從792萬元到4.5億元不等。安博并購公司的龐雜導(dǎo)致其后續(xù)整合極難。

　　從安博教育的收購流程來看，收購后先做財務(wù)和IT的整合，然后進行HR培訓(xùn)和課程整合，再進行商業(yè)模式整合，大概需要12-24 個月。但在具體實施過程中，很多整合的措施合理性和執(zhí)行有效性有待商榷。以至于安博教育的人員大量流失，資源越來越少。

　　2013年6月12日，公司的注冊地開曼群島法院向安博發(fā)出臨時托管的通知，并且任命畢馬威(KPMG)為臨時托管人;同時，法院還命令遣散安博董事會，并賦予臨時托管人控制公司賬目和業(yè)務(wù)的權(quán)利。這是在美上市的中概股首次被判托管。

　　5、本末倒置，傳統(tǒng)企業(yè)盲目轉(zhuǎn)型

　　迷信產(chǎn)品，不注重整合線下資源。這個毛病無論是在創(chuàng)新圣地硅谷，還是在中國的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，都讓很多有“互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)行業(yè)”理想的創(chuàng)業(yè)者死亡。

　　相關(guān)案例：洗車應(yīng)用Cherry

　　Cherry為私家車主提供一鍵自助洗車服務(wù)的創(chuàng)業(yè)公司，在開始就獲得著名“PayPal幫”成員75萬美元的種子投資，而在2012年4月又獲得了450萬美元風(fēng)險投資。Cherry提供了結(jié)合移動端LBS十分具有創(chuàng)造性的洗車服務(wù)，車主可以把車停留在任何位置，只要通過手機在停車位置簽到并發(fā)出一個洗車申請，Cherry就會馬上派附近的洗車人員到指定地點為車主洗車。簽到的方式可以通過網(wǎng)站或手機App，簽到信息可以使用停車街道、車型、顏色或車牌號碼。

　　但是這個美好的汽車后市場服務(wù)項目最終還是敗北了，僅僅上線一年之后，2012年12月25日，Cherry宣布關(guān)閉服務(wù)，并且退還客戶的預(yù)付款，Cherry的融資大部分都打了水漂。

　　因為Cherry太過看重于線上產(chǎn)品，設(shè)計了精美的UI，精準的定位系統(tǒng)，成體系的信息化流程……但是，他們卻根本不在乎如何整合線下資源。在線下服務(wù)中，他們不注重成本的控制，客戶洗一次車，需要支付給Cherry 30美金，是普通洗車價格的5倍。一直到倒閉，他們的服務(wù)成本也沒有降下來。而且Cherry的洗車服務(wù)是無法清洗汽車內(nèi)部的，除非車主愿意在洗車人員來之前打開車門，所以花30美元只能讓別人來擦擦車玻璃和車身表面。

　　而且Cherry的團隊似乎從未反思過這一點，并沒有想辦法優(yōu)化線下服務(wù)的流程，而是想著怎么規(guī)模化擴展，怎么使產(chǎn)品用起來更酷……

　　6、創(chuàng)意很好，卻無盈利模式

　　由于巨頭的擠壓，很多心懷創(chuàng)業(yè)理想的人都開始向往地域性互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項目，例如杭州19樓，這個用Discus!搭建的地方性網(wǎng)站居然能年營收幾千萬，似乎做地方性互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項目是個競爭小，收益可觀的事。但是，情況真的如此嗎?

　　相關(guān)案例：縣級互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的啟示

　　湖南省攸縣是一個只有70萬人口的小城，當(dāng)?shù)厝烁愠隽烁鞣N各樣的娛樂方式來豐富自己的生活。其中一款名為“碰胡”的紙牌游戲非常受當(dāng)?shù)厝说南矏邸?/p>

　　42歲的獄警老郭利用閑暇時間開發(fā)了一個給當(dāng)?shù)厝送娴木�上碰胡游戲平臺。一周之內(nèi)注冊用戶就超過了4000人。然而，用戶過載、缺乏技術(shù)人才、營銷渠道閉塞、缺乏運營資質(zhì)使老郭倍感無奈。而這時，浙江一家叫“同城游”的公司在攸縣迅速鋪開，雖然是幾乎一樣的設(shè)計和操作，卻因為有成熟的盈利模式，成為了壓垮老郭整個項目的最后一根稻草。

　　縣級市場有很多得天獨厚的優(yōu)勢，也蘊含著巨大的商機。但做縣級市場一定會面臨著一個核心選擇：你是做一個生意，還是做一個模式。老郭從一開始就從客觀上選擇了做一個生意的玩法，這就決定了跟做模式的玩法完全不一樣。這也就要求他摒除找投資的想法，不斷通過各種正常或非正常路徑來取得本地資源支持，盡快放大用戶量，不斷升級產(chǎn)品，做出現(xiàn)金流和利潤，同時形成競爭壁壘。

　　7、決策錯誤，導(dǎo)致身陷同質(zhì)化競爭

　　在市場經(jīng)過十年左右的瘋狂發(fā)展后，新產(chǎn)品、新模式的入市速度與市場運營商的市場力度已經(jīng)開始萎縮，隨之而來的則是運營商之間更多的同質(zhì)化競爭。有的企業(yè)倒下的原因，便是貿(mào)然進入自己不擅長的領(lǐng)域，“陷入別人擅長的戰(zhàn)爭中”，被迫放棄原本的優(yōu)勢領(lǐng)域。

　　相關(guān)案例：精銳教育

　　精銳教育與美股上市公司學(xué)大教育相似，做的是中小學(xué)生個性化教育，即1對1輔導(dǎo)。這家公司成立于2008年，在上海起家，主打高端市場。短短兩年內(nèi)，精銳即成為華東地區(qū)“1對1”領(lǐng)先品牌。2010年末，精銳攜1.6億元重金進軍北京市場，這等同于平時攻占4-5個城市所需要的資金總量。初來幾個月內(nèi)，精銳高端、大氣、上檔次的硬件設(shè)施和服務(wù)體驗令同行咂舌。可好景不長，隨之而來的是人員震動和校區(qū)擴張放緩、學(xué)員流失。

　　精銳一直堅持走高端、做差異化的路線，但在北京走了樣兒。“進去以后，由于對當(dāng)?shù)厍闆r不了解，很快就被人牽著鼻子走了，最終陷入了別人擅長打的戰(zhàn)爭，這就很難打了。”

　　這里所講的戰(zhàn)爭便是價格戰(zhàn)。所以精銳逐漸偏離高端定位，原本能提供的額外服務(wù)就會受限，變成和競爭對手一模一樣。對顧客而言，精銳儼然成了抄襲版的某某，“我還沒聽說過精銳，為什么要選擇它?”一位家長說。

　　加上高額房租降不下來，精銳只有從員工的工資入手。2012年初，為了降低成本，精銳對咨詢師進行績效調(diào)整，導(dǎo)致大量優(yōu)秀老師、咨詢顧問流失。

　　8、股權(quán)分配不均而內(nèi)耗過重

　　對于公司來說，創(chuàng)始人之間的斗爭是常見的事，但具備關(guān)鍵技術(shù)的合伙人退出可能會帶來麻煩。大部分時候，造成這種原因的根源是價值觀不同。找合伙人或聯(lián)合創(chuàng)業(yè)，更重要的是找一個價值觀相近的人。

　　相關(guān)案例：“草根牛博”分家

　　新浪草根微博排行榜前50名中，幾乎有一半都是伊光旭集團所控制的，其中“冷笑話精選”的訂閱數(shù)量更是超過了《參考消息》這份中國發(fā)行量最大的報紙。

　　伊光旭集團是由伊光旭和樊少兩人建立的，創(chuàng)業(yè)初期由樊少主要負責(zé)微博的公關(guān)推廣和外聯(lián)工作，也包括搶賬號，而伊光旭和他的同學(xué)主要負責(zé)內(nèi)容運營。后來伊打算注冊公司，需要30萬元啟動資金，樊少計劃出資，要求持股51%被伊拒絕，正當(dāng)樊少計劃降低持股額度的時候，天使投資人蔡文勝決定投資他們。

　　當(dāng)蔡文勝的資金到賬之后，公司開始了飛速的發(fā)展，而身為聯(lián)合創(chuàng)業(yè)者之一的樊少卻并未與伊光旭談過股權(quán)分配的問題。直到2011年6月，伊光旭宣布給幾位聯(lián)合創(chuàng)始人總共3%的公司股份，迫使這幾位聯(lián)合創(chuàng)始人出走，并帶著了公司的幾個著名的草根大號“創(chuàng)意工坊”、“當(dāng)時我就震驚了”……

　　9、以“理想”支撐創(chuàng)業(yè)

　　剛離開學(xué)校的大學(xué)生們，大多無法充分的認識到實操和理論的區(qū)別，投資人也基本上不看好大學(xué)生創(chuàng)業(yè)，因為沒有經(jīng)驗的大學(xué)生把公司做死是必然，成功才是偶然。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)過程中最常煩的錯誤，就是以理想支持創(chuàng)業(yè)，只憑著滿腔“理想”，是不足以支撐創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展的，畢竟這是一個現(xiàn)實的世界。

　　相關(guān)案例：我易網(wǎng)

　　2008年，大學(xué)畢業(yè)的老皮因為自己的理想——讓偏遠地區(qū)的孩子也有優(yōu)質(zhì)的教育平臺——而創(chuàng)立了“我易網(wǎng)”。這是一個面向三四線城市的在線中小學(xué)家教培訓(xùn)網(wǎng)站。與國內(nèi)當(dāng)時的家教網(wǎng)站不同，這是一個在線教育平臺，是一個所有的體驗、測試、教學(xué)、支付、評級，這一系列環(huán)節(jié)都在網(wǎng)上完成的互動式家教平臺。

　　公司曾一度非常好，這個以10萬元啟動資金開始的項目，一度曾有數(shù)百萬的流水。然而，此時的我易網(wǎng)一味重視渠道營銷，而忽視了基礎(chǔ)設(shè)備的維護，當(dāng)網(wǎng)站的點擊量越來越大，服務(wù)器便常常死機;加上完全憑借理想創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)始人并沒有充分認識到商場的殘酷，看著公司數(shù)百萬的賬面資金，而首先買了一套房子。當(dāng)我易網(wǎng)面臨用戶嚴重流失和資金鏈斷裂等情況時，創(chuàng)始人才明白理想與現(xiàn)實的差距。

　　10、創(chuàng)業(yè)愿景不明，團隊失去凝聚力

　　創(chuàng)業(yè)都是在有限的資源(人力和資金)范圍內(nèi)做正確的事情，有的創(chuàng)業(yè)團隊起點高，一開始就有資本的支持，可以專注于公司發(fā)展方向進行投入。有的創(chuàng)業(yè)團隊起點低，在沒有資金或者很少資金的情況下，生存下來成為最重要的任務(wù)。創(chuàng)業(yè)最怕的是沒有愿景，團隊是為創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)。那樣在每個選擇的岔路口就會迷茫。

　　相關(guān)案例：零資金小團隊的瀕死經(jīng)歷

　　陳翯是愛書客數(shù)字出版項目的創(chuàng)始人。他認為統(tǒng)出版一定會向數(shù)字出版轉(zhuǎn)型，所以開發(fā)了一個可視化編輯器，通過這個編輯器可以讓出版社編輯很方便地做出富媒體的出版內(nèi)容。

　　但由于不希望在項目未成形之前投入過多資金，所以他只是邀請了朋友，在閑暇時間以兼職方式參與。而團隊最初就沒有資金投入，這也成為了阻礙他們發(fā)展的最大原因。

　　因為沒有資金找設(shè)計團隊、營銷團隊和渠道合作，所以這個項目不被傳統(tǒng)出版社所重視，之前談判時都愿意嘗試的出版社也無意跟進。項目一直都不能成體系，原本一起創(chuàng)業(yè)的12個人只剩下了3個。

　　并非現(xiàn)在網(wǎng)上流傳的，零資本也能創(chuàng)業(yè)。一個項目在還沒有產(chǎn)生盈利模式之前，就會有大量的投入，比如生產(chǎn)成本、時間成本等。而長時間沒有上馬的項目，也會讓團隊人心惶惶。

　　通常情況下，創(chuàng)始團隊的分崩離析往往不是長期沒有效益的問題，而是愿景不明晰的問題。