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　　海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈�，這位傳統(tǒng)業(yè)界的掌舵者，似乎是以一種更加主動(dòng)的姿態(tài)開啟了新的變革和探索。在1月15日的中國(guó)經(jīng)濟(jì)前瞻論壇上，張瑞敏分享道：“互聯(lián)網(wǎng)對(duì)中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了可以創(chuàng)新出全球最領(lǐng)先的管理模式的機(jī)遇。”

　　發(fā)言中，張瑞敏稱，海爾的企業(yè)模式創(chuàng)新正是源于對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的探索，互聯(lián)網(wǎng)的到來(lái)使得全球企業(yè)在管理模式上處在了同一起跑線，“因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)顛覆了傳統(tǒng)的各種管理模式的基礎(chǔ)。”

　　當(dāng)新形勢(shì)正在持續(xù)震蕩甚至顛覆行業(yè)時(shí)，海爾早早開始了自我“顛覆”。張瑞敏在之前接受《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》2016年度商業(yè)人物榜采訪時(shí)，既表現(xiàn)出了這位掌舵者的堅(jiān)定——“海爾現(xiàn)在這個(gè)方向是沒問(wèn)題的，并且走在這個(gè)探索的最前沿”;也顯現(xiàn)出其對(duì)這場(chǎng)變革的希冀——“我們也希望，能不能抓住物聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)來(lái)改變世界”;同樣的，還有老板們都會(huì)有的焦慮——“像小米，曾經(jīng)說(shuō)要做電視，也要做洗衣機(jī)，你很難說(shuō)他運(yùn)用一種新的模式會(huì)不會(huì)超越你。”

　　未來(lái)，尚不可期。不過(guò)就當(dāng)下而言，海爾的韌性在于，在經(jīng)歷了一場(chǎng)徹底顛覆性的改革之后，其不僅探索出了一條適應(yīng)時(shí)代的企業(yè)發(fā)展模式，更實(shí)現(xiàn)了中國(guó)企業(yè)管理模式的對(duì)外輸出，甚至還能與諾獎(jiǎng)得主的理論過(guò)過(guò)招。

　　企業(yè)管理“換道超車”

　　“我們自己的管理模式從來(lái)沒有中國(guó)的，我們就是學(xué)國(guó)外的，就是一個(gè)模仿、跟隨的狀態(tài)。”張瑞敏稱，這些管理模式，來(lái)源于古典管理理論的三位先驅(qū)——科學(xué)管理之父泰勒、組織理論之父馬克思·韋伯、法國(guó)人法約爾。

　　泰勒提出，時(shí)間動(dòng)作研究產(chǎn)生了流水線，流水線帶來(lái)的是大規(guī)模制造;馬克思·韋伯首創(chuàng)了科層制和官僚制，即企業(yè)中的組織結(jié)構(gòu);法約爾提出一般管理理論，即企業(yè)中的職能管理，職能部門之間的平衡。

　　“但互聯(lián)網(wǎng)來(lái)了，不一樣了!”張瑞敏分別解析——互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)的大規(guī)模制造和流水線，無(wú)法適應(yīng)大規(guī)模定制、滿足用戶的個(gè)性化;互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的去中心化、去中介化，也不再需要傳統(tǒng)的科層、官僚;管理上，互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的是企業(yè)是自組織，而不是他組織。

　　2005年，海爾提出了“人單合一”的管理模式，探索至今已有11年。“(人單合一)簡(jiǎn)單的說(shuō)，人就是員工，單不是狹義的訂單，而指的是用戶的需求。把員工創(chuàng)造用戶需求的價(jià)值和個(gè)人的薪酬連在一起。”張瑞敏說(shuō)。

　　這一由海爾探索的管理模式正逐漸得到國(guó)際上的認(rèn)同。在哈佛商學(xué)院，海爾與用戶零距離的案例成為受歡迎的案例。哈佛商學(xué)院教授評(píng)價(jià)稱，(案例)從理論上顛覆了傳統(tǒng)的理論基礎(chǔ)，完全是互聯(lián)網(wǎng)的思維。

　　在維也納舉辦的一次管理學(xué)會(huì)上，管理專家評(píng)價(jià)稱，海爾的人單合一模式會(huì)帶來(lái)兩個(gè)改變，一是解決歐洲企業(yè)官僚主義的問(wèn)題，二是海爾人單合一模式不僅是工業(yè)企業(yè)的模式，很有可能成為下一個(gè)社會(huì)模式。

　　“原因在于，這個(gè)模式使企業(yè)不再是出產(chǎn)品，而是出創(chuàng)客。”張瑞敏稱，這一管理方式的改變，使海爾從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的軌道換到了互聯(lián)網(wǎng)的跑道，實(shí)現(xiàn)了“換道超車”。

　　創(chuàng)客所有制破解哈特難題

　　“所有的企業(yè)，不管是中國(guó)企業(yè)還是外國(guó)企業(yè)，它的驅(qū)動(dòng)機(jī)制都取決于激勵(lì)或者是薪酬制度。”張瑞敏稱，在人單合一的模式下，海爾創(chuàng)造的激勵(lì)機(jī)制是創(chuàng)客所有制。

　　在他看來(lái)，國(guó)內(nèi)外企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制主要分為兩大類：一類如國(guó)有企業(yè)(包括國(guó)外)，企業(yè)的股權(quán)不可能量化到每一個(gè)人，薪酬由領(lǐng)導(dǎo)決定;第二類是一部分人得到股權(quán)或棄權(quán)，但股權(quán)或期權(quán)分配不與個(gè)人創(chuàng)造的市場(chǎng)價(jià)值掛鉤。

　　“(創(chuàng)客所有制)每個(gè)人的薪酬不是我來(lái)決定的，是用戶決定的。”張瑞敏稱，海爾取消了中間管理層，企業(yè)變成了很多創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，很多的創(chuàng)業(yè)組織，有上千個(gè)小微。“有些小微提出了‘0030’，第一個(gè)‘0’就是0起薪，第二‘0’是沒有費(fèi)用，沒有現(xiàn)金流就沒有錢給你。第三個(gè)‘30’，是獲得了收益之后30%拿出來(lái)作為風(fēng)險(xiǎn)基金。”

　　張瑞敏以海爾集團(tuán)一個(gè)創(chuàng)業(yè)不足三年的“雷神”團(tuán)隊(duì)為例，該團(tuán)隊(duì)從零開始，網(wǎng)羅3萬(wàn)余條游戲筆記本的問(wèn)題意見，找到世界最好的代工廠，共同處理問(wèn)題，生產(chǎn)滿足用戶需求的產(chǎn)品。不過(guò)一年半，便成為全國(guó)游戲筆記本的第三名。為了避免單一產(chǎn)品下滑，“雷神”團(tuán)隊(duì)還將筆記本硬件業(yè)務(wù)拓展到做游戲，目前已獲得A輪、B輪、C輪、C+輪融資，下一步計(jì)劃進(jìn)入IPO。

　　“這個(gè)企業(yè)的導(dǎo)向就是用戶，完全和用戶融合在一起。”張瑞敏說(shuō)，在海爾，這樣的案例還有很多，全部都是小微企業(yè)自己整合成一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。

　　在張瑞敏看來(lái)，這種機(jī)制還破解了“哈特難題”。因提出不完全契約理論獲得2016年諾貝爾獎(jiǎng)的哈特教授有一個(gè)觀點(diǎn)，企業(yè)不可能把所有人的收入和貢獻(xiàn)連接在一起。每個(gè)人的貢獻(xiàn)不一樣，所以企業(yè)很難和每個(gè)人都對(duì)應(yīng)起來(lái)。

　　“哈特難題，其實(shí)是全世界的難題。”張瑞敏說(shuō)，海爾可以把它解決。

　　海爾的挑戰(zhàn)：人單合一如何國(guó)際化

　　“中國(guó)的企業(yè)原來(lái)沒有自己的管理模式，現(xiàn)在我們有了一個(gè)，但是不是可以成為國(guó)際化?”張瑞敏自語(yǔ)，“這是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。”

　　海爾在國(guó)際上兼并了很多企業(yè)，人單合一的模式正在更多的國(guó)際公司中探索。

　　首先實(shí)踐的是日本三洋。“我們兼并日本三洋白電發(fā)現(xiàn)虧損了三年。我們就提了一個(gè)問(wèn)題……誰(shuí)對(duì)虧損負(fù)責(zé)?”張瑞敏坦陳，當(dāng)時(shí)收到的答案是，沒有人對(duì)虧損負(fù)責(zé)。原因很簡(jiǎn)單，整個(gè)企業(yè)組織都是串聯(lián)式的“研發(fā)—制造—銷售”體系，每一部分均有上級(jí)，上級(jí)同意就沒有問(wèn)題。

　　“問(wèn)題是他的上級(jí)不是用戶，它的上級(jí)同意不等于用戶要求，所以每個(gè)都符合上級(jí)的要求，但并不符合用戶的要求。”張瑞敏說(shuō)，隨后海爾將三洋的串聯(lián)模式改為并聯(lián)，從研發(fā)到市場(chǎng)，共同以市場(chǎng)為中心，僅8個(gè)月就實(shí)現(xiàn)止虧。

　　更大的考驗(yàn)是在美國(guó)。2016年1月，海爾宣布兼并美國(guó)GE，按照哈佛商學(xué)院教授說(shuō)的，如果能把GE變過(guò)來(lái)，說(shuō)明人單合一模式是國(guó)際化模式。

　　“這個(gè)挑戰(zhàn)更大!”張瑞敏很清楚他所面對(duì)的這家美國(guó)企業(yè)，GE整個(gè)遵循的是典型的線性管理，所有的企業(yè)基本上都是線性管理，很多的規(guī)章制度，每個(gè)事如何做都規(guī)定得非常詳細(xì)。但市場(chǎng)卻是非線性的，如果將公司改成非線性的管理模式，將非常困難。

　　“國(guó)際兼并失敗率雖然很高，但是我們和所有的其他兼并原則都不一樣。”張瑞敏用“沙拉式”的改造解釋他對(duì)GE的管理運(yùn)作，“西餐的沙拉有各種不同的蔬菜，不可能是同樣的蔬菜，但蔬菜不同，可是沙拉醬是統(tǒng)一的，這個(gè)沙拉醬就是人單合一。”

　　在GE的高管面前，張瑞敏稱，“我今天在這兒既不是你的領(lǐng)導(dǎo)，也不是你的上級(jí)，我只是你的股東。我們的領(lǐng)導(dǎo)和我們的上級(jí)是同一個(gè)人，就是用戶。”

　　如果說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)給了企業(yè)顛覆傳統(tǒng)管理模式以機(jī)會(huì)的話，那中國(guó)文化對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言則是可以充分利用的因素。

　　在國(guó)外，量子學(xué)家是把企業(yè)看成一個(gè)系統(tǒng)，而不僅是各個(gè)部件的整合。“21世紀(jì)管理模式——量子管理學(xué)”的提出者、牛津大學(xué)教授左哈爾曾兩次到訪海爾，她的理論在西方企業(yè)響應(yīng)很高，但很難執(zhí)行，而今卻在海爾得以實(shí)現(xiàn)。在她看來(lái)，這是因?yàn)橹形魑幕�的不同�?/p>

　　“西方文化是兩分法，兩分法分到最后是分解到原子，但中國(guó)文化是系統(tǒng)論。”張瑞敏以中國(guó)傳統(tǒng)文化最具代表性系統(tǒng)論的一句話回應(yīng)左哈特——老子《道德經(jīng)》中的“太上不知有之”。張瑞明進(jìn)一步解釋道，“太上就是最高的領(lǐng)導(dǎo)，不知有之，所有的部下不知道你的存在，因?yàn)槟憬o他一個(gè)發(fā)揮每個(gè)人自己的創(chuàng)新和努力，和能夠體現(xiàn)自己價(jià)值的空間。